如何管理员工
的有关信息介绍如下：问题补充说明：员工基本素质和时间水平底那该如何管理既不能做到更好的奖励也不能做到最坏的惩罚.
员工关系管理(EmployeeRelationsManagement,ERM) 从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职划粉者程片停啊马屋孔型能管理人员，通过拟订和考利常点始太那或分设晶实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影记率穿经照类副宁了响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通来自更多采用柔性的、激励项料于海兴厂台性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。 员工关系管理中包含的要素 现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的记经红副穿括万内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等16项内容。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等著变方各载内容；而“心理咨良台态掌接策例所信虽询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解360问答聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。 员工关或体句较系管理的具体内容 从广义的概容利论汽弱兰适六世念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景油味连哥和企业价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。 从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：一、是劳动关系管理。 劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员着工申诉、人事纠纷和以外事件。二、是员工纪律管理。 引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。 三、是员工人际关系管理。 引导员眼致于待草参移弦回展工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。四、是沟通管理。 保证沟通渠道的畅通，引导公司别上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。 五王原格科强、是员工绩效管理。 制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。六、是员工情况管理。 组织员工心态、满意数家帮百乙度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决一员工关心的问题。七、是企业文化建设。 建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。八、是服务与支持。 为员工提供有关国家法律、法规、公两介半采司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。九、是员工关系管理培训。 组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。 员工关系管理的目标 员工关系管理十分重要，员工关系管理的主要目标有以下几个： (一)协调和改善企业内部人际关系 企业的总目标能否实现，关键在于企业与个人目标读所击研直是否一致，企业内部各类员工的人际关系是否融洽员工关系管理就是要畅通企业内部信息交流渠道，消除误会和隔阂，联络感情，在企业内部形成相互交流、相互配合、相互支持、相互协作的人际关系，而这种人际关系一旦形成，标志着创造了一种良好的企业心理气氛，成为提高工作效率，推动企业发展的强大动力。 (二)树立员工的固体价值 企业的价值观念是企业内部绝大多数人认同并持有的共同信念和判断是非的标淮，是调整企业员工行为和人际关系的持久动力，它是企业精神的表现。员工的团体价值是决定企业兴衰成败的根本问题，对于塑造企业形象和企业生存发展具有重要的作用。企业的价值观念是经过长期的培养逐步形成的。因此，通过员工关系管理，逐步地精心培育全体员工认同的价值观念，从而影响企业的经营决策、领导风格及全体员工的工作态度和作风，引导全体员工把个人的目标和理想凝聚在同一目标和信念上，形成一股强大的凝聚力。 (三)增强企业对员工的凝聚力 通过员工关系管理，使每一个员工都从内心上真正把自己归属于企业之中，处处为企业的荣誉和利益着想，把自己的命运和企业的兴衰联系在一起，为自己是该企业的一员而自豪，使企业内部上下左右各方面“心往一处想，劲往一处使”，成为一个协调和谐、配合默契、具有强大凝聚力的集体，这是企业内部员工关系管理的又一重要目标。 员工关系管理的重点:员工成长沟通管理 员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。 员工关系管理误区 当全面关系管理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客户和员工的满意度，来增强对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因此，对外实行客户关系管理（CRM），对内实行员工关系管理（ERM）就成为必然。但员工关系管理管什么，对此的认识并不清晰，甚至存在一定的误区。 1.误区之一——“包论” 包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。 2.误区之二——“均论” 不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。 正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。 3.误区之三——“文凭论” 通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。 这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。 员工关系管理的最高境界1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。 企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。 企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。 所以，认同共同的企业远景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。 企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心部分。 上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。 心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。 在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。 综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
